É preciso tropicalizar!

Já há algum tempo tem chamado a minha atenção a dificuldade das operadoras hoteleiras internacionais em se instalar e desenvolver projetos no Brasil. A minha surpresa é ainda maior quando verificamos a quantidade de novos projetos hoteleiros que elas estão conseguindo desenvolver em outros países emergentes, com destaque para a China.

Sempre escuto dos estrangeiros responsáveis pelas áreas de desenvolvimento dessas redes hoteleiras como é difícil desenvolver projetos no Brasil, enquanto que testemunho a situação delicada dos diretores de desenvolvimento dessas marcas no Brasil, que são cobrados para ter desempenhos similares a outros mercados emergentes.

Confesso que essa é uma frustração pessoal, tendo em vista que um dos grandes objetivos da ADIT sempre foi trazer para o Brasil as principais bandeiras hoteleiras internacionais ainda não presentes no País e reforçar a atuação daquelas já presentes, mas de maneira tímida.

Durante esse trajeto, porém, fomos aprendendo como funciona a dinâmica dos investimentos hoteleiros e o modelo de negócio das administradoras hoteleiras internacionais, e é na interação desses dois universos que está boa parte do problema.

Lógico que temos fatores fundamentais que contribuíram com essa questão, como a escassez e alto custo dos financiamentos de longo prazo para hotelaria no Brasil, que são potencializadas pela enorme burocracia dos poucos agentes financeiros atuantes nesse segmento. Além disso, não podemos nos esquecer nunca da responsabilidade da crise financeira internacional em frear o desenvolvimento dos investimentos hoteleiros não só no Brasil, mas no mundo como um todo.

Mas acredito que, no final das contas, foi o choque cultural entre investidores e incorporadores brasileiros e os operadores hoteleiros internacionais que tiveram maior peso para que as coisas não acontecessem da maneira como todos desejassem. Afinal, praticamente todas as redes hoteleiras, nacionais ou internacionais, divulgaram seus planos para construir, cada uma, dezenas de novos hotéis nos Brasil nos próximos anos. Mas, na prática, poucas estão conseguindo levá-los adiante.

Um dos grandes obstáculos que percebi foi com os próprios contratos de gestão, totalmente em descompasso com a realidade brasileira. Fui testemunhas de inúmeros casos onde um investidor ou incorporador brasileiro e a operadora hoteleira estrangeira tinham interesse mútuo em fazer negócio, mas eis que as redes hoteleiras enviavam as minutas dos contratos...

Seria divertido, se não fosse trágico, mas o que mais víamos eram contratos em inglês, sem versão em português, com Foro nos Estados Unidos e não no local de construção do hotel. Somado a isso temos a diferença cultural no modelo de negócio praticados no Brasil e no exterior. Aqui não estamos acostumados a contratos de longo prazo, variando de 20 a 50 anos, com altas taxas de gestão, marketing e reserva, entre outras, e que permitem pouca, para não dizer nenhuma, ingerência, do proprietário do ativo nas decisões. E aqui não me refiro às decisões gerenciais do dia-a-dia, por natureza de responsabilidade do operador, mas até em decisões estratégicas e patrimoniais.

Outro ponto que não ajudou é o desconhecimento, por parte da classe média brasileira de algumas dessas marcas, fazendo com que o custo x benefício delas algumas vezes não valessem à pena, especialmente em produtos voltados para o mercado interno. Isso fica ainda mais complicado quando passamos a entender que muitas vezes elas não chegam aqui com a sua marca principal, mas com bandeiras segmentadas, ainda mais desconhecidas do público brasileiro.

Não podemos esquecer, é claro, que praticamente nenhuma delas aporta recursos nos projetos. Elas são operadoras e esse é seu modelo de desenvolvimento no Brasil e no mundo. É válido. Essa é a expetise delas e elas precisam ser pagas por isso. Mas atrapalha muito. Até porque, além de não aportar recursos, elas não garantem rentabilidade mínima. E aí, o parceiro local tem todo direito de perguntar porque, já que elas acreditam no negócio e não aportam recursos, ao menos não garantem uma rentabilidade mínima. Ou seja, já que seus estudos de mercado  afirmam que o hotel terá uma taxa de retorno de 15% a.a., qual é o problema em ela garantir 12%, 10%, 8% a.a. ou, pelo menos, o valor da amortização do financiamento junto ao banco?

Bem, essa é a visão típica do pequeno ou médio investidor local, baseada em casos concretos e em muita troca de informação com redes hoteleiras e com empresários brasileiros. Existem inúmeras outras formas de funding para o desenvolvimento hoteleiro. Algumas redes estão seguindo o caminho de parcerias com incorporadores para o desenvolvimento de dezenas de hotéis. Ou seja, estamos vendo o surgimento de uma novo segmento, o incorporador/developer de hotéis.

Outras redes hoteleiras estão trazendo parceiros investidores internacionais já acostumados com seus modelos de negócio. Algumas estão desenvolvendo Fundos de Investimento Imobiliários. Existem casos também de parcerias entre redes hoteleiras e High Net Worth Individuals (milionários) para o desenvolvimento de vários hotéis em conjunto, algumas vezes, até criando marcas próprias para a parceria.

Todos esses caminhos são válidos e viáveis. Alguns projetos vão dar certo, outros não, como sempre acontece. Acredito firmemente que as oportunidades estão aí e a questão do funding será sanada, mais cedo, ou mais tarde. Porém, apesar de entender que o grande ativo das operadoras internacionais é exatamente sua padronização, também tenho convicção de que a padronização sem uma pitada de tropicalização não vai funcionar no Brasil.